ABD’nin Şikago kentinde 1926’da James O. McKinsey tarafından kurulan ve dünyanın ilk yönetim danışmanlığı şirketi unvanına sahip olan McKinsey&Company, halen dünyanın 44 ülkesindeki 83 ofisiyle küresel ölçekli operasyonlarını sürdürüyor. Türkiye’de de bir ofisi bulunan McKinsey&Company, 1995 yılından bugüne McKinsey Türkiye ismiyle 150’nin üzerinde kamu ve özel sektör kuruluşuna 800’ün üzerinde projede danışmanlık verdi. Yerelden küresele farklı düzeylerde sahip olduğu bilgi ve deneyimleri kullanarak, yönetim alanına yönelik derin araştırmalar ve analizler yürüten McKinsey&Company, uzun vadeli yaratıcı stratejiler geliştirerek iş dünyasının çözüm ortaklarından olmaya devam ediyor.

McKinsey&Company analistleri Michael Becker, Dominic Distel, Heike Freund ve Dorothe Herring’in hazırladığı “COVID-19’un Ötesinde: Makine ve Endüstriyel Otomasyon Şirketlerinin Hızlı Toparlanmasına Yardımcı Olabilecek Pratik Öneriler” başlıklı çalışmanın, salgın döneminde sorunlar yaşamaya devam eden Türk makine imalat sanayisi temsilcileri için de önemli bir içerik oluşturduğuna inanıyoruz.

MAKİNECİLER İÇİN EVRENSEL BİR ÇERÇEVE

Makine ve otomasyon şirketleri, tüketim ürünlerinden yüksek teknolojiye kadar her sektöre hizmet veriyor ve üretim hatlarından çıkan ekipmanlar da müşterileri kadar özgün ve çeşitli olabiliyor. Ancak bu çok çeşitli ve parçalı sektörde faaliyet gösteren işletmelerin neredeyse tamamı, salgın dünya çapında yayıldıkça, talep düşüşleriyle karşı karşıya kaldı. Temel farklılıklarına rağmen makine ve otomasyon şirketlerinin artık tek bir hedefi var: Krizden sağ çıkarak yeni normale daha güçlü bir geçiş yapmak.

Çoğu şirket, aralarında işçi güvenliğinin de bulunduğu acil sorunları çoktan ele almış olsa da, bu şirketlerin çok azı tam üretime geçiş için yapmaları gereken üretim artışlarını yönetecek bir plan hazırlamış durumda. McKinsey&Company analistlerinin hazırladığı bu çalışma, işte tam da bu aşamada şirketlere yardımcı olmak amacıyla, makine ve otomasyon sektörünün mevcut durumunu inceliyor ve talebin farklı müşteri segmentleri boyunca nasıl evrilebileceğini modelleyen senaryolar içeriyor.

Küresel trendlerin yanı sıra Avrupa pazarını da inceleyen rapor, müşteri tabanı veya coğrafi konumu ne olursa olsun, her türlü makine ve otomasyon şirketine yardımcı olabilecek evrensel stratejiler içeren bir toparlanma çerçevesi oluşturuyor.

MAKİNE VE OTOMASYONU YENİ BİR DÜNYA BEKLİYOR

Yaşadığımız salgın süreci, makine ve otomasyon sağlayıcılarının hizmet verdiği sektörlerin neredeyse tamamını olumsuz etkiledi. Son dönemde borsa analistleri, 2020 yılında dünyanın en büyük 3000 şirketinin kâr kaybına uğrayacağını öngörüyor (Başta ilaç ve sağlık olmak üzere bunun birkaç önemli istisnası var). Halihazırda pek çok şirket, talep azalması ve ekonomik belirsizliğin artması nedeniyle, yeni makine alımlarını geciktiriyor; bir üst modele geçme planlarını erteliyor ya da salgın öncesindeki siparişlerini iptal ediyor. Bu nedenle pek çok üretim hattı boşalırken servis talepleri de düşüyor.

Kendi alanında Avrupa’nın en büyük kuruluşu olan Alman Makine Sanayicileri Federasyonu (VDMA), Mart ayı ortasında yaptığı bir ankete katılan makine firmalarının yüzde 49’unun yüksek veya çok yüksek bir talep düşüşü kaydettiğini (Tablo 1), Nisan ayı ortalarına gelindiğinde ise bu rakamın yüzde 77’ye yükseldiğini ve katılımcıların yüzde 89’unun salgından kaynaklanan birtakım olumsuz sorunlar yaşamaya devam ettiğini bildirmişti. İşletmeler arası (B2B) birer oyuncu olan makine firmaları, müşterileri hedef piyasalarında yukarı doğru bir hareket görene kadar toparlanamayacak gibi gözüküyor. Bunun ne zaman gerçekleşebileceğini belirlemek için, farklı müşteri tabanlarına sahip birden fazla sektörü inceleyen rapor, ölçülebilir bir değer olarak brüt katma değere (bir endüstride üretilen tüm mal ve hizmetlerin değerinden girdi ve ham madde maliyetinin çıkarılmasıyla bulunur; burada kısaca BKD olarak anacağız) odaklanıyor. Buradaki amaç, her bir müşteri segmentinde BKD’nin 2020 yılında bir önceki yıla göre ne kadar değişeceğini tahmin etmek. Çünkü BKD’nin değişmemesi veya küçük düşüşler göstermesi beklenen piyasalarda toparlanma daha hızlı gerçekleşebilir.

Rapor, BKD tahminlerini yaparken McKinsey’in küresel Gayri Safi Yurtiçi Hasılanın (GSYİH) nasıl değişebileceğini göstermek için hazırladığı dokuz senaryonun ikisinde bulunan varsayımları kullanmış. Virüsün kontrol altına alındığını öngören ve A3 olarak adlandırılan ilk senaryoda, 2020’nin dördüncü çeyreğinde GSYİH’nin toparlanacağı; sağlık sisteminin virüse daha az etkili bir tepki verdiği ve müdahalesinin yetersiz olduğu A1 olarak adlandırılan ikinci senaryoda ise toparlanmanın 2022 sonuna sarkabileceği öngörülüyor. Her iki senaryoda da incelenen 13 müşteri sektörünün çoğunda küresel BKD’nin azalacağı tahmin edilirken, bunun tek istisnası petrol ve gaz sektörü olarak öne çıkıyor (Tablo 2). Otomotivin en çok etkilenen sektör olması beklenirken, tekstil, giyim ve yarı iletken sektörlerinde de aşırı düşüşler yaşanacağı tahmin ediliyor. Ardından, 2008 küresel ekonomik krizinden elde edilen verileri inceleyerek müşteri BKD’sinin makine harcamalarını nasıl etkileyeceğini değerlendiren analistler, makinelere yapılan yatırımın BKD ile uyumlu olarak azaldığını görmüş. Ancak toparlanma aşamasında makinelere yapılan yatırım, tüm sektörlerde BKD toparlanmasının dokuz ila 12 ay gerisinde kalmış (Tablo 3). Analistler, raporda, “Covid-19 etkisini azaltırken aynı eğilime şahit olabiliriz. Sektörlerin üst düzey yöneticileriyle görüştüğümüzde birçok lider, büyük makine yatırımlarını erteleyerek, mevcut ekipmanlarını daha uzun süre kullanarak veya servis taleplerinin sıklığını azaltarak gelirlerinde yaşanan düşüşleri dengelemeyi planladıklarını belirtiyor. Makine ve otomasyon şirketleri için bu kararlar, 2008 küresel ekonomik krizinden sonra olduğu gibi düşük gelir dönemini uzatabilir” diyerek verileri yorumlarken, çoğu makine ve otomasyon şirketinin birden fazla sektöre hizmet verdiğini ve potansiyel talepleri/gelecek döneme ilişkin gelirleri modelleme sürecinde tüm önemli hedef piyasalarındaki gelişmelerin dikkate alınması gerektiğinin altını çiziyor. Kritik hedef piyasalarının çoğu nispeten hızlı bir toparlanma sergilerse, elde edilen gelirler diğer alanlardaki düşüşleri dengeleyebilir.

Bu kapsamda da analistler, her hâlükârda makine ve otomasyon şirketlerinin talep, gelir ve diğer önemli metriklere yönelik farklı tahminlere sahip birden fazla toparlanma senaryosu hazırlamalarını tavsiye ediyor ve raporda ele alınan modellerin, şirketlerin küresel olarak faydalı stratejilerin yanında talep düşüklüğünün oldukça uzun süre devam etmesi gibi olağanüstü koşullara uygun stratejiler belirlemelerine de yardımcı olacağını dile getiriyor.

HEMEN UYGULANABİLECEK DOKUZ KRİTİK EYLEM

Talebin nasıl evrileceğini tahmin eden makine ve otomasyon firmaları, mevcut krizden sonra yeni normale geçmelerini sağlayacak bir toparlanma planı geliştirmeye başlayabilir. Raporda sayılan dokuz eylem, hemen uygulanmaya başlandığı takdirde, şirketlerin, müşterilerinin toparlanmasıyla birlikte iş fırsatlarını başarıyla yakalamalarına yardımcı olabilir. Bunların hızlı bir şekilde uygulanması şirketlerin tedarik zincirlerini güçlendirmelerine ve üretim kapasitelerini artırmalarına yardımcı olurken, aynı zamanda işçileri korumalarına ve maliyetleri kontrol altında tutmalarına da katkı sağlayacaktır. Makine ve otomasyon şirketleri, çalışanlarını koruyarak, maliyetleri düşürerek ve yeterli likiditeyi ellerinde tutarak, bu aniden bastıran krizde yollarını kaybetmemeyi başardı. Şimdi, toparlanma ve değişen bir dünyaya hazırlanma zamanı! Makine ve otomasyon sektörü çok çeşitli ve parçalı olsa da bazı genel stratejiler bu alanda faaliyet gösteren tüm şirketlerin toparlanmasına yardımcı olabilir. Bu stratejileri uygulamaya hazır mısınız?

1- MÜŞTERİ İHTİYAÇLARINI ANLAMAK

Makine ve otomasyon şirketleri, farklı kurtarma senaryolarını modelledikten sonra, bireysel müşterilerini finansal durumlarına ve üretim planlarına göre segmentlere ayırabilir. Bu sayede, müşterilerinin ihtiyaçlarını anlayabilecek ve onların ilgisini çekebilecek daha iyi teklifler oluşturabilirler. Örneğin, önemli bir ürün inovasyonu kapsamında yeni bir ürün yelpazesi oluşturmaya çalışan bir müşteri büyük olasılıkla projeye devam edecektir; bu müşterinin ekipman için talep ettiği son teslim tarihlerini karşılayabilecek veya bu tarihleri erkene alabilecek makine ve otomasyon şirketleri tercih edilen tedarikçiler olabilir.

2- SATIŞ KALDIRAÇLARINI KULLANMAK 

Şirketler, önemli müşterilerinin üretimi nasıl ve ne zaman arttırmayı planladıklarını anladıktan sonra, kendi toplam satışlarını/gelirlerini arttırabilecek, yeni ürün teklifleri veya finansman seçenekleri gibi etkili kaldıraçlar belirleyebilir. Örneğin, küçük
bir üretim tesisine sahip bir müşteri, planlı ekipman yatırımlarını gözden geçirmek zorunda bırakacak büyük mali kayıplar yaşıyor olabilir. Bu gibi durumlarda makine firmaları müşteriye satın alma engelini aşmasında yardımcı olacak özel finansman seçenekleri sunabilir. Diğer yeni stratejiler ise satış ekiplerinin ekipman ihtiyacı olan ve mali bakımdan güçlü segmentlere yeniden odaklanarak yatırım getirisinin en üst düzeye çıkartılmasını içerebilir. Şirketler ayrıca dijital satışları arttırabilir veya fiyat ayarlamaları yapabilir. Şirketler, doğrudan satış veya kritik hesap yöneticileri tarafından ele alınmayan ancak büyük pazar fırsatları barındıran beyaz noktalar (white spots) gibi yeni fırsatlar bulmak için kendi iş ağlarındaki distribütörler ve satış acenteleri gibi ekosistem ortaklarıyla yakın iş birliği içinde çalışarak satışlarını artırabilir. Virüsün dönüştürdüğü bir pazarda sezgi ve deneyim artık daha az önemli olacağından, gelişmiş mantıksal analiz, şirketlerin en umut vaat eden fırsatları bulmasına yardımcı olabilir.

Şirketler, ekonomik tablonun belirsiz olduğu ve müşterilerin stratejilerini gözden geçirmeye devam ettikleri bir ortamda esneklikten yararlanacaktır. Eğer bu şirketler satış girişimlerini pazardaki gelişmelere göre uyarlamaya hazırlanırsa, müşterilerini koruma ve yeni satışlar gerçekleştirme olasılıkları daha yüksek olacaktır. Şirketler kendilerini piyasaya uyarlamaya alışkın olsalar da mevcut ortam daha titiz, daha sıkı bir süreç gerektiriyor. Bu süreçte, durumu yeniden değerlendirmek ve başarıyı ölçmek için belli kriterler kullanılmalı

3- TEDARİK ZİNCİRİNİN YENİDEN HAZIR OLMASINI SAĞLAMAK 

Makine ve otomasyon şirketleri, genellikle modüler kaynak kullanımı içeren oldukça karmaşık tedarik zincirlerine sahiptir. Dolayısıyla kendi tedarikçilerinin ötesinde gerçekleşen gelişmeler hakkındaki bilgileri sınırlıdır. Örneğin şirketler, kendi tedarikçilerinin üretim için ihtiyaç duyduğu parçaları başka bir tedarikçiden elde etmekte zorluk çektiğini bilmeyebilir. Ayrıca, şirketlerin tedarik zincirleri çoğu durumda doğal bir risk barındırır, çünkü son derece uzmanlık gerektiren parçaların sadece tek bir tedarikçiden sağlanabildiği durumlar olabilir. Bu tedarik- çinin operasyonları tehlikeye girerse, şirketlerin kolayca geçiş yapabileceği bir alternatifi kalmaz.

Makine ve otomasyon şirket- leri, tedarik zinciri şeffaflığını arttırmak ve riski azaltmak amacıyla, ağlarındaki malzeme akış haritasını çıkarabilir; bu harita ile kritik parçaları tespit edebilir, parçaların tedarik edilme sürelerini belirleyebilir ve mevcut stok seviyelerini değerlendirebilir. Bu uygulama, bazı tedarikçierin salgın nedeniyle istenen zaman dilimlerinde parça teslimi yapamayacağını ortaya çıkarabilir (Kuşkusuz, salgın nedeniyle iş kesinti süreleri bölgeden bölgeye değiştiğinden, bu tedarikçilerin durumu da kısa süre içinde değişebilir ve şu anda parça tedarikinde zorlanan firmalar çok geçmeden toparlanabilir). Tedarikçilerin talep edilen takvime uyamayacağı anlaşılırsa, sanayiciler stok seviyelerini değerlendirmeli ve bu seviyelerin üretim artırımı için yeterli olup olmadığını belirlemelidir. Benzer şekilde, makine sektöründeki aktörlerin, beklenen düzeyde müşteri hizmeti sunmak ve etkin teslimatlar yapmak için mevcut lojistik kapasitelerini sonuna kadar kullanmaları gerekir.

Makine ve otomasyon şirketleri, dolaylı tedarikçilerinin yanı sıra kendi üretim sistemi hazırlık durumlarını da değerlendirmeli ve üretim tesislerindeki operasyonlarını talep projeksiyonlarına göre arttırmaya başlamalıdır. İşçilerini ve ürünlerini korumalarını sağlayacak tüm süreçleri uyguladıktan sonra şirketler, üretimi arttırırken ihtiyaç duydukları parçaları ve ürünleri bulmak için gereken araç ve kapasiteye sahip olup olmadıklarını belirleyebilirler. Makine ve otomasyon şirketlerinin yeni süreçler veya araçlar ortaya koyması gerekiyorsa, bunu hemen yapmaları gerekir; zira üretim hatları kapasitenin altında çalışıyorken, bu süreç ve araçların devreye sokulmasıyla ortaya çıkabilecek beklenmedik hataların etkisi de sınırlı olacaktır. Kuşkusuz şirketler, yeni girişimler esnasında işçi ve ürün güvenliğini sağlamaya devam etmelidir.

4- TÜM İŞ FAALİYETLERİNİ ÖNCELİKLENDİRMEK VE YENİDEN PLANLAMAK 

Covid-19 salgını talep ve arzı dönüştürürken, makine ve otomasyon şirketleri de hacim planlamalarını yeni duruma göre ayarlamalı; toplam satış/gelir hedeflerini yükseltmeleri halinde, tedarik zincirlerinin ve üretim hatlarının istenilen hacmi destekleyip destekleyemeyeceğini de belirlemeli ve planlarını buna göre yapmalılar. Şirketler, üretim ve operasyonlar dışında, Ar-Ge’den ürün geliştirmeye ve pazarlamaya kadar tüm alanlarda önceliklerinin değiştiğini de keşfedebilir. Örneğin, bir zamanlar umut vaat eden pazarlama kampanyaları düşük talep nedeniyle artık uygun olmayabilir veya şirketler çeşitli ticari fuarlara veya etkinliklere daha fazla katılmaları gerektiğini fark edebilir. İnsan kaynakları girişimlerinin, özellikle işe alım planlarının da ayarlanması gerekebilir.

5- MALİYETLER VE YATIRIM GETİRİLERİNDE BİLİNÇLİ OLMAK

Makine ve otomasyon şirketleri, kârın korunmasına yardımcı olmak için, talep senaryolarını gözden geçirmeli ve hedef maliyetlerini buna göre ayarlamalılar. Genellikle, maliyet indirimleri gelirlerde beklenen düşüşle uyumlu olmalıdır. Şirketler, maliyet hedeflerini belirledikten sonra, harcama planlarını revize ettikleri ve iş yılının geri kalanına ait giderleri azalttıkları içerik bazlı gözden geçirme ve yeniden planlama çalışmaları da yapmalı. Mümkünse, 2020’nin kalan bütçesini en yüksek hedef maliyetlere uygun tutmalılar.

6- YAPISAL DEĞİŞİKLERE GİTMEK 

Bir kriz, aşılmaz gibi gelen zorlukları beraberinde getirse de içerisinde değişim fırsatları da barındırır. Makine ve ekipman şirketleri, bir an durup düşünmeli; ticari ve operasyonel modellerini gözden geçirerek uzun vadeli performans iyileştirmelerine imkân verecek yapısal kaldıraçlar bulmaya çalışmalılar. Bazı durumlarda şirketler portföylerini gözden geçirebilir; yeni ortama uygun ürünler ekleyebilir veya çıkarabilir. Şirketler bazen de kapsama alanlarını gözden geçirebilir, genel giderlerini inceleyebilir veya yönetim yapılarını güncelleyebilirler. Şirketler, diğer değişimlerde olduğu gibi, üretim artışının gerçekleşmesini beklemek yerine bu değişim girişimlerini pek çok tesis atıl ya da düşük kapasitedeyken daha kolay bir şekilde uygulamaya sokabilir.

 7- YÜRÜTME GÖREV GÜCÜ OLUŞTURMAK 

Şirketler herhangi bir projede planlamadan uygulamaya geçiş yapmakta zorlanabilir. Mevcut krizin bu sorunu daha da büyütme potansiyeli vardır, çünkü yöneticiler salgınla ilgili çok sayıda acil sorunla ilgilenirken dikkatleri normal duruma kıyasla daha da dağılmış olabilir. Makine ve ekipman şirketleri böyle bir ortamda, distribütörleri, iş ortakları ve ortaklık ağındaki diğer paydaşlarıyla ilişkilerini yönetmek için grup düzeyinde çapraz fonksiyonlu ekipler oluşturarak ivmelerini koruyabilir. Benzer şekilde, bu şirketler her bir iş segmenti için çapraz fonksiyonlu ekipler kurabilir; bu ekiplerin temel sorumlulukları şunları içerebilir:

✔ Şirketlerin toparlanma planlarını ilgili piyasalarda ve bölgelerde hızlı ve tutarlı bir şekilde uygulayabilmesini sağlamak,
✔ Segmente özel araç kutuları (toolbox) geliştirmek amacıyla iş kollarına ilişkin sahip oldukları derin bilgileri kullanmak,

✔ Üretim artışı sırasında gözden kaçabilecek temel performans göstergelerini yakından takip etmek,
✔ Ürün bulunurluğunu, potansiyel kârları ve fiyat uygulamalarını inceleyerek arz/talep dengesine katkıda bulunmak.

 8- ESNEK BİR OPERASYONEL MODEL OLUŞTURMAK 

Covid-19 vakaları küresel bazda azalmaya başlasa bile, bilim insanları bir aşı geliştirene kadar salgının tekrar ortaya çıkma olasılığı var olmaya devam edecek.

Bu nedenle, iş dünyasının liderleri, mevcut krizi hayat boyu bir kez başa gelecek bir olay olarak görmek yerine, salgının önümüzdeki 1,5 yıl içinde yine iş kesintilerine neden olması durumunda işe yarayabilecek en iyi uygulamaları oluşturmak amacıyla, müşterileri, tedarikçileri ve kendi operasyonlarıyla ilgili aldıkları dersleri derleyip toplamalı. Genel olarak, mevcut krizin esnekliğin önemini vurguladığı söylenebilir. Örneğin, kritik parçalar için yeterli stoku veya ikinci bir yerel kaynağı olan şirketler, üretim hatlarını açık tutmalarını sağlayan daha esnek bir tedarik zincirine sahip olacaktır. Şirketlerin esnekliği arttırmak için diğer iç süreçleri ve ara yüzleri de düzenlemeleri gerekebilir. Yine, makine ve ekipman şirketleri, işçi temsilcileriyle esneklik ihtiyacını görüşmeli; çalışanların önümüzdeki 9 ila 15 ay boyunca ani vardiya ve çalışma süresi değişimlere hazır olmalarını sağlamalı. Şirketler, gelecekte yaşanabilecek aksaklıkları dikkate alarak ve bunlara verilecek tepkileri planlayarak üretim hacimlerini ve iş süreçlerini daha hızlı değiştirebilir. Üstelik çalışanlar, bu tür değişiklikleri, önceden bilgilendirilmeleri halinde daha az stresli bulur. 

9- YENİ NORMALE HAZIRLANMAK

Covid-19 gibi büyük bir kriz, iş trendlerini, genellikle bu trendlerin ilerlemelerini hızlandırmak veya azaltmak suretiyle esaslı bir şekilde değiştirecektir. Örneğin, şubelerini daha önceden kapatmayı planlamış birçok banka, şimdi bu işi çok daha hızlı bir şekilde gerçekleştiriyor. Makine ve otomasyon şirketleri toparlanarak yeni normale uyum sağlama yolunda ilerlerken, stratejilerini de uyarlamaları gerekiyor. Bu kapsamda, özellikle aşağıdaki faaliyetlerin dikkate alınması önem taşıyor.

* Pazara Açılma Modellerini (PAM) uyarlamak: Makine ve ekipman şirketleri rutin olarak PAM modellerini güncellemeseler de süreci hızlandırmaları mümkün. Örneğin, daha önceleri işleri yolunda giden bazı müşteriler nakit sıkıntılarıyla karşı karşıya kalabilir, bu da onları ekipman sipariş kalitelerini düşürmeye ve en iyi teknolojili ürünler yerine en uygun fiyatlı ya da “yeterince iyi” ekipman arayışına sevk edebilir. Makine ve ekipman şirketleri, bazen de ortaya çıkan fırsatları yakalamak için PAM modelini uyarlamak isteyebilir; uzaktan hizmet verme ve izleme düşünülebilir. Müşteriler salgın sırasında böyle hizmet almaya alışırsa, makine ve otomasyon şirketleri bu faaliyetlere odaklanan yeni iş modelleri yaratabilir.

* İç esnekliğini arttırmak: Salgın, şirketlerin daha esnek ve dayanıklı olabilmek için bazı operasyonel değişiklikler yapması gerekebileceğini de ortaya çıkardı. Bu itibarla, makine ve otomasyon şirketleri, yeni iç veya dış kaynak kullanımı seçeneklerini değerlendirmek, tedarik zincirlerini komşu bir ülkeden desteklemek veya kritik par- çalar için mümkünse kendilerine yakın ikinci bir kaynak oluşturmak isteyebilir.

* Operasyonları dijitalleştirmek ve otomatikleştirmek: Covid-19, şirketlerin bir kriz sırasında operasyonlarını sürdürmek için dijitalleşmiş süreçlere ihtiyaç duyduklarını ortaya koydu. Ekipler salgının yayılmaya başlamasından iki ay gibi kısa bir süre sonra uzaktan çalışmaya alıştı ve dijital iş birliği modelleri zamanla rutin hale geldi. Depolar gibi bazı yerlerde tam otomasyon uygulaması, üretim seviyelerinin yüksek tutulmasını sağladı. Dolayısıyla, şirketler dijital süreçleri daha derinlemesine incelemeye devam etmeli.
Bu süreçler, kriz olmasa bile, operasyonel anlamda büyük iyileştirmeler sağlayabilir. Örneğin, gelişmiş mantıksal analizin ve büyük verinin (Big Data) daha fazla kullanılması risk yönetimini optimize edebilir.

* Dikey ve yatay iş birliğini genişletmek: Parçaların ve diğer malların bulunabilirliğini sağlamak için tedarik zinciri boyunca tedarikçilerle yakın iş birliği yapmak anlamına gelen dikey iş birliği, üretim dar boğazlarından kaçınmaya yardımcı olabilir. Benzer şekilde, yatay iş birliği kapsamında makine ve ekipman şirketleri de geleneksel rakipleriyle iş birliği yaparak (örneğin verimliliği arttırma stratejilerini birbirleriyle paylaşarak veya Nesnelerin İnterneti gibi belirli pazarlarda büyüyebilmek için birlikte çalışarak) olası krizlere hazırlanabilir. Bazen bu yatay iş birliği, antitröst yasalarının izin verdiği ölçüde, bir sektördeki şirketlerin neredeyse tamamını kapsayabilir.

* Birleşme ve satın almalardan faydalanmak ve inovasyonu teşvik etmek: Geçmiş krizlere bakıldığında, en önemli inovasyonların genellikle statükonun değişmek zorunda kaldığı zamanlarda ortaya çıktığı görülür. Örneğin Microsoft, 1973-1979 arası dönemde gerçekleşen enerji krizi esnasında ortaya çıktı. Benzer şekilde Uber, Spotify, Dropbox ve diğerleri 2007-2009 yılları arasındaki ekonomik krizde yükseldi. Makine ve ekipman şirketleri, bu örneklerden hareketle, inovasyon için daha fazla çaba göstermeyi düşünebilir. Bu şirketler ileri teknolojili ürünler geliştirebilecek yeteneklere sahip değillerse, birleşme ve satın alma da bir seçenek olabilir.