Deloitte Türkiye’nin Şubat 2010’da yaptığı aile şirketleri araştırmasında Türkiye’nin önde gelen aile şirketlerinin üst düzey yöneticilerine anket soruları yöneltilmiş ve aile şirketlerinin potansiyelleri, korkuları...

DELOİTTE TÜRKİYE’NİN ŞUBAT 2010’DA YAPTIĞI AİLE ŞİRKETLERİ ARAŞTIRMASINDA TÜRKİYE’NİN ÖNDE GELEN AİLE ŞİRKETLERİNİN ÜST DÜZEY YÖNETİCİLERİNE ANKET SORULARI YÖNELTİLMİŞ VE AİLE ŞİRKETLERİNİN POTANSİYELLERİ, KORKULARI, BÜYÜME STRATEJİLERİ VE BEKLENTİLERİ ORTAYA KONMUŞ.  

Aile Şirketleri araştırması, Şubat 2010’da Türkiye’nin önde gelen aile şirketleri- nin üst düzey yöneticileri ile elektronik olarak ger- çekleştirilmiştir. Araştırmaya katılan firmaların büyük bir çoğunluğunun merkezi İstanbul’da olmakla beraber Adana, Denizli, İzmir ve Kayseri’den de firmaların araştırma- ya katıldığı gözlenmiştir. Firmaların büyük bir çoğunluğu üre- tim sektöründe faaliyet gösterirken, ça- lışan sayıları da 1000’in üzerinde olan- lar ağırlıkta yer almaktadır. Araştırmaya katılan firmaların kuruluş yıllarına baktığımızda ise 1980-2000 yıl- ları arasında kurulan firmalar çoğun- luktadır. Yönetimde ikinci kuşağın ağırlıklı ola- rak hakim olduğu gözlenirken, birinci kuşak da hemen arkasından ikinci ku- şağı takip etmektedir. Yönetimde aile mensubu kişilerin sayısının ise genel olarak 1-3 kişi aralığında olduğu anla- şılmaktadır.


ŞİRKETLERİN PAZAR DEĞERİ
Halka açık ve halka açıklık oranı yük- sek bir şirket yönetiminin tek bir amacı vardır: Şirketin piyasa değerinin art- ması. Hissedarlar da hem şirket değe- rinin artmasını, hem de nakit olarak yüksek temettü almayı arzular. Türki- ye’de hala etkisinin hissedildiği krizle beraber şirket alım ve satımlar sınırlı sayıda olsa da Deloitte’un Mart 2010’da yayınladığı “Private Equity Confidence Survey” bulgularına göre önümüzdeki altı ayda yatırım piyasalarında hareket- liliğin artacağı anlaşılmaktadır. Şirket satın alma ve birleşmelerin yoğunlaş- ması halinde şirket sahiplerinin şirket- lerinin pazar değerleri ve bu değeri na- sıl artırabilecekleri hakkında daha net bir fikir sahibi olmalarının kaçınılmaz olduğunu düşünmekteyiz. Bunun için yapılması gereken ilk iş, Kurumsal Finansman alanında hizmet veren şirketler tarafından yapılacak de- ğerleme çalışmalarıdır. Böylece şirket sahipleri ve yöneticileri; firmalarının mevcut performansları ve ileriye dö- nük potansiyellerinin şirketleri için na- sıl bir değer oluşturduğunu anlayabi- lirler. Sonrasında ise şirket sahipleri, şirketlerini kısa ve uzun vadede daha cazip kılmak için strateji, insan kaynak- ları, süreç ve teknoloji alanlarında alı- nacak aksiyonları belirleyebilirler. Araştırmaya katılan Aile Şirketleri Yö- neticilerine şirketlerinin pazar değerle- rini sorduğun da, yaklaşık üçte biri şir- ketlerinin değerinin 500 milyon TL’den fazla olduğunu belirtmiştir. Bunu yak- laşık dörtte birlik bir oranla (%23), 200- 500 milyon TL arası olarak değerlendi- renler takip etmiştir. Şirketlerinin pa- zar değerlerini 10 milyon TL’den az gö- renler sadece %2 iken araştırmaya ka- tılan Aile Şirketleri Yöneticilerinin %4’ü ise Pazar değerlerini bilmedikle- rini ifade etmişlerdir.

POTANSİYEL
Şirket sahiplerinin büyük bir çoğunlu- ğu (%86) şirketlerinin henüz tam po- tansiyeline ulaşmadığına ve işlerini ciddi ölçüde geliştirebileceklerine inandıklarını ifade ederken, %4’lük bir bölüm emin olmadıklarından bu soru- ya “belki” diyerek cevap vermiş ve sa- dece %10’luk bir grup potansiyellerine tam olarak ulaştıklarına inandıklarını ifade etmişlerdir.

DAHA NE KADAR DEĞER ÜRETEBİLİR?
Şirket değerlerinin uzun vadede daha ne kadar artabileceği sorulduğunda ise şirket sahiplerinin %42’sinin %100’ün üzerinde bir artış öngördüğünü anlıyo- ruz. Yöneticilerin %28’i ise %50-99 ara- sında bir artışın olabileceğini düşünü- yor. Bütün bunlar bizlere, araştırmamı- za katılan aile şirketlerinin büyük bir çoğunluğunun üretilebilecek ek değe- rin yüksek bir düzeyde olacağına iliş- kin inançlarını göstermektedir.

AİLE ŞİRKETLERİ NASIL FAZLA DEĞER YARATABİLİR?
Günümüz iş dünyasında Aile Şirketleri, uzun vadeli sürdürülebilir büyüme ihti- yacı, azalan şirket karlılığı, şirketi çev- releyen risk ve belirsizlik gibi karmaşık sorunlar ile mücadele etmektedir. Bu sorunlara uygun çözümlerin hayata geçirilmesi amacıyla, tüm çalışanların ve hissedarların aynı vizyon ile ortak hedeflere koşmalarının sağlanması ve kaynakların etkin kullanılması için uy- gulanabilir stratejilerin belirlenmesi önem arz etmektedir. Aile Şirketlerine yönelik olarak organi- zasyon ve operasyon stratejilerinin be- lirlenmesi, uygulanması ile uzun va- deli büyüme elde edilmesi, şirket kar- lılığının arttırılması, hedeflere uygun ürün portföy stratejilerinin belirlen- mesi ile kalıcı değer yaratılması, şir- keti çevreleyen risklerin belirlenmesi ve önlenmesi için uygulanabilir ku- rum stratejilerinin belirlenmesi ge- rektiğini düşünüyoruz.

SİZDEN SONRASI TUFAN MI?
Aile şirketlerini belki onlar yarattılar, kurdular ya da başka birinin kurmuş olduğu kuruma liderlik ediyorlar. Bu- gün sahip oldukları işe bakınca şirket- lerinin herhangi bir insan ömründen daha uzun bir gelecek vaat ettiğini dü- şünüyorlar. Ancak araştırmalar aile şirketlerinin %35’inin ikinci kuşaklara ve yalnızca %15’inin üçüncü kuşaklara geçebildi- ğini göstermektedir. Biz de araştırma- mıza katılan Aile Şirketleri Yöneticileri- ne, onlardan sonraki nesillere planlı olarak işlerin devredilebilmesi ve işlet- melerinin sürekliliğinin sağlanabilmesi için oluşturulmuş bir aile anayasaları- nın olup olmadığını sorduğumuzda yaklaşık %70’i böyle bir aile anayasala- rının olmadığını belirtmiştir.

YÖNETİM KURULU
Bir yönetim kurulu, genel kurulda his- sedarlar tarafından kendisine verilen yetki ile, hissedarların menfaatini göze- tecek şekilde şirketi yönetir ve yöneti- min başarısını değerlendirir. Yönetim kurulunun bu belirtilen esas görevlerini yerine getirebilmesi için şirket stratejilerini yönlendirmesi ve fa- aliyetlerin çerçevesini oluşturması ge- rekir. Şirkete yön veren yönetim kuru- lu, performans hedeflerini de belirleye- rek bu doğrultuda kaydedilen aşamayı sürekli izler ve icrayı denetler. Menfaat sahiplerinin farklı ve zaman zaman bir- biriyle çelişebilen çıkarlarından doğa- bilecek çatışmaları dengeleme sorum- luluğu da, şirketi temsil eden en yetkili organ olarak yönetim kuruluna aittir. Yönetim kurulunun bu kritik görevleri başarıyla yerine getirebilmesi, uygun bir yapıda oluşturulmuş olmasına bağ- lıdır. Bu yapı, yönetim kurulunun uz- manlık alanları birbirini tamamlayıcı nitelikte olan üyelerden oluşturulması ve yeterli sayıda bağımsız üyeye yer verilmesi ile kurulabilir. Yönetim kurulunun şirket işleriyle ilgili konularda nesnel yargıda bulunabil- mesi ve tepe yönetimden bağımsız ol- ması, şirket yönetiminin denetlenmesi görevini sağlıklı bir biçimde yerine ge- tirmesi için büyük önem taşımaktadır. Biz de Aile Şirketleri yöneticilerine rol ve sorumlulukları açık ve net bir şekil- de tanımlanmış bir yönetim kurulları olup olmadığını sorduğumuzda sadece % 57’si böyle bir yönetim kuruluna sa- hip olduklarını belirtmiştir. İşin geleceğini garanti etmek için ke- sinlikle planlama yapmak gerekir. Aile Şirketleri yöneticilerinin yerlerine ki- min atanacağı konusu, zamanı gelince düşünülecek bir husus olmamalı. Bu, sorular sormayı, strateji geliştirmeyi, planlar yapmayı ve uygulamayı gerek- tiren bir süreçtir. Bu süreç her büyüklükteki ve yapıdaki tüm şirketler için karışıktır; iyi bir plan- lama ile hatanın maliyeti önlenebilir. Bunun için Aile Şirketleri yöneticileri kendilerine şu soruları sormalıdır; Siz- den sonra şirket yönetimini devralacak kişi hangi bilgi, beceri ve tecrübeye sahip olmalı ki sizin işinizi geleceğe taşıyabil- sin? Aileden işi devralacak kişi siz emekli olmak istediğinizde işi almaya hazır olacak mı, yoksa geçiş sürecinde dışarıdan bir yöneticiye mi ihtiyacınız olacak? Aileden işi devralacak kişiyi nasıl belirleyeceksiniz? Yönetimin de- vir sürecinde yapılacak işleri kime da- nışacaksınız?

AİLE ŞİRKETLERİNİN KORKULARI
Aile Şirketlerinin karşılaştıkları zorluk- ları incelediğimizde, kısa vadede “İn- san Kaynakları ve yetenek bulmak – işe almak/tutmak” öne çıkarken, uzun va- dede ise “büyümenin devamlılığı”nı sağlamak açık ara farkla en sık belirti- len zorluk olmuştur. Kısa vadede “re- kabet”, “büyümenin devamlılığı” ve “yeni pazarlar” aile şirketlerini zorlar- ken, “kanun ve düzenlemelere uyum” ile “Çin ile rekabet” diğer unsurlara kı- yasla önemli bir zorluk olarak değer- lendirilmemiştir.

AİLE ŞİRKETLERİNİ BÜYÜTEN STRATEJİLER
Başarılı ve sürdürülebilir büyümeyi sağlayan firmalarda yetenek yönetimi ve yeteneklerin gelişiminin sağlanma- sı gittikçe önem kazanıyor. Araştırmamıza katılan aile şirketleri yöneticilerinin %71’i de şirketlerinin değerlerini artırmada yönetim ekibi- nin becerilerinin geliştirmeyi en önemli strateji olarak belirtmiştir. Her gün dünyada binlerce yeni ürün ve hizmet piyasaya sunulduğu göz önünde bulundurulduğunda, “ürün yeniliği” en fazla öne çıkan ikinci stra- teji olması şaşırtıcı değildir. Pazar birbirine benzeyen ürün ve hiz- metlerle kalabalıklaştıkça markalar şirketlerin kendilerini farklılaştırabile- cekleri, tüketicinin kendilerini tercih etmesini sağlayan en önemli varlıkları haline gelmektedir. Büyüme fırsatla- rından faydalanmak için uluslararası pazarlara açılan şirketler için bir yan- dan Uzakdoğulu üreticiler fiyat ve marjlar üzerinde tehdit oluştururken, diğer yandan köklü uluslararası şir- ketlerin güçlü markaları ile karşılaşıl- maktadır. Dolayısıyla uluslararası pazarlarda büyümeye başlayan aile şirketleri için global pazarlarda etkili olabilecek bir markaya sahip olunması kritik önem taşımaktadır. Bunlara ilave olarak, araştırmaya katılan aile şirketlerinin hemen hemen yarısı yatırımların daha verimli kullanılmasını ve teknolojiden daha fazla yararlanılmasını şirket değe- rinin artmasında önemli stratejiler ola- rak belirtmişlerdir.

AİLE ŞİRKETLERİ ARZULANAN PERFORMANSI YAKALAYABİLİYOR MU?
Aile Şirketleri yöneticilerine şirketleri- nin değerini artırdığına inandıkları stratejileri ne kadar başarı ile uygula- dıklarını sorduğumuzda, performansla- rının hiç de arzu ettikleri düzeyde ol- madığını gözlemliyoruz. Örneğin, Aile Şirketlerinin %71’i “yö- netim ekibinin becerilerini geliştir- me”yi önemli bir strateji olarak işaret- lerken yalnızca %4’ünün bu alandaki performanslarından memnun oldukla- rını görmekteyiz. Aynı şekilde Aile Şir- ketlerinin %55’i “ürün yeniliği”nin çok önemli bir stratejileri olduğunu belirtirken yal- nızca %15’inin bu alandaki perfor- manslarından tatmin olduğunu anlıyo- ruz. Bunlara paralel olarak, aile şirket- lerinin gelişmeye açık diğer alanları “yatırımların daha verimli kullanılması” ve “teknolojiden daha çok yararlan- mak” olarak öne çıkmaktadır.    

SPOT:   “ Aile şirketlerinin karşılaştıkları zorlukları incelediğimizde, kısa vadede “insan kaynakları ve yetenek bulmak – işe almak/tutmak” öne çıkarken, uzun vadede ise “büyümenin devamlılığı”nı sağlamak açık ara farkla en sık belirtilen zorluk olmuştur. ”