Sisteme yük getiren israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşım olan Yalın Düşünce; Değer, Değer Akışı, Sürekli Akış, Çekme ve Mükemmellik..

Sisteme yük getiren israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşım olan Yalın Düşünce; Değer, Değer Akışı, Sürekli Akış, Çekme ve mükemmellik sütunları üzerin inşa edilmiş bir yapıdır.

Değer, Değer Akışı, Sürekli Akış, Çekme ve Mükemmellik sütunları üzerinde Kaizen çatısıyla bütünleşen ve temelinde İnsana  saygı, Sürekli Gelişim,Organizasyon ve Kültür’ü barındıran Yalın Düşünce Evi, 1998 yılında Yalın Enstitü’nün kurucuları James P. Womack ve Daniel Jones tarafından ortaya konmuş güzel bir metafordur. Bu metafor üzerinden devam etmek gerekirse; Yalın Düşünce Evi’ni oluşturan bu sütunların belirli teknikler ile bu yapıyı ayakta tuttuğunu söylemek pek de yanlış olmaz. Biz madde madde kavramları açıklamak yerine Yalın Düşünce Evi’nin beş temel ilkesi üzerinden teknikleri açıklamayı daha uygun ve anlaşılır buluyoruz. Dolayısıyla anlatacağımız teknikleri Yalın Düşünce ilkeleri ile ilişkilendirerek anlatacağız.

DEĞER KAVRAMI
Müşterinin parasını ödemeye hazır olduğu, beklentilerini maksimum seviyede karşılayan ürün ve/ya hizmet olarak nitelendirebileceğimiz Değer kavramı aslında Yalın Düşünce’nin başlangıç noktası. Daha önce tanımını yaptığım gibi sisteme yük getiren “israf”lardan arınmak anlamına gelen Yalın Düşünce’deki israf kelimesi Değer kavramının içinden doğuyor aslında. Yalın Düşünce için nasıl Değer müşterinin parasını ödemeye hazır olduğu ürün ve/ya hizmet ise; bunun aksi olan her şey de Yalın için israf oluyor. Tabi bir de müşteri için değer katmayan; ancak yapılması zorunlu olan faaliyetler var. Yalın bunlara zorunlu israf adını veriyor. Değer kavramının, müşterinin siparişi verdiği andan ürünü ya da hizmeti teslim aldığı ana kadar geçen sürede ne oranda yaratıldığını incelemek gerekiyor elbette.

İşte bu da Yalın’ın ikinci temel ilkesi olan ‘Değer Akışı’. Değer Akışı, siparişten teslimata ya da tekliften tahsilata, veyahut, hammaddeden nihai ürüne kadar geçen süre boyunca ne kadar değer yaratıldığı ne oranda değer katmayan, zorunlu ya da zorunsuz şekilde israf edilen faaliyetle bu sürenin heba edildiği anlamına geliyor. Örnek vermek gerekirse sizin ürettiğiniz ürün müşterinin eline geçtiğinde yaptığınız kalite kontrol faaliyetleri, yaşadığınız arızalar veya model değişimi için harcadığınız zaman tamamiyle müşteri için israf (zorunlu ya da zorunsuz). Çünkü müşteri bu saydığım faaliyetler için para ödemek zorunda değil. İşte bunları anlamak, yorumlamak ve analiz etmek için Yalın’ın ortaya koyduğu en önemli araçlardan
biri Değer Akış Haritalama Tekniği. Bu teknik fabrikanın adeta bir fotoğrafını çekerek süreçlere kuşbakışı bir şekilde bakmayı sağlıyor. Birtakım sembol ve şekiller üzerinden ortak bir konuşma dili yaratarak günlük yönetim karmaşası içinden sıyrılıp ürünün
değer akışı ile ilgilenmeyi sağlıyor.

GÖRMEYİ ÖĞRENMEK (LEARNING TO SEE)
Değer Akış haritalama ile ilgili Yalın Enstitü’nün Türkçeleştirdiği Görmeyi Öğrenmek (Learning to See) kitabı bu tekniği anlamak için biçilmiş kaftan. Burada bir vaka çalışması üzerinden adım adım Değer Akış Haritasının nasıl çıkarıldığını görüyorsunuz. Değer Akış Haritalama, fabrikanın fotoğraflarını çekmekle kalmıyor; aynı zamanda mevcut durumu tespit ettikten sonra gelecek  kurum ile ilgili bir tasarım yapmanızı sağlayarak yapacağınız iyileştirme faaliyetlerinin önünü açıyor. İyiye doğru değişim olarak Türkçeleştirebileceğimiz Kaizen kavramı bu iyileştirme faaliyetlerini yürütmeniz için geliştirilmiş Japonya kökenli bir Yalın Üretim tekniği. Kaizen, 7 temel kalite aracı ve 7 yeni kalite aracını kullanarak problem çözme sistematiğini Deming’in PUKÖ döngüsü çerçevesinde oturtan bir metodoloji. Kaizen sistematiği aynı zamanda Yalın’ın 5. sütunu olan ‘Mükemmellik’ ilkesinin harcını ve Yalın Düşünce Evi’nin çatısını oluşturan önemli bir gelişim motoru. Devamlı daha iyi olan için çalışmak ve hedeflenilen noktaya küçük adımlar ile ilerlemeyi esas edinen Yalın Düşünce, Mükemmellik sütununda bundan bahsediyor. Yapılan her Kaizen faaliyeti az evvel sözünü ettiğim Deming’in PUKÖ (Planla-Uygula- Kontrol Et-Önlem Al) döngüsü ile yürütülerek her bir döngüde mü - kemmellik noktasına ulaşmadaki bir küçük adıma tekabül etmekte.

PROBLEM YOKSA BÜYÜK PROBLEM VARDIR
İşte bu kaizen faaliyetleri ile sistemdeki israflardan arınarak Yalın’ın üçüncü sütunu olan Sürekli Akış ilkesine doğru uzanıyorsunuz. Sürekli Akış sistemdeki israflardan arındıktan sonra üretim ya da hizmet sürecinde yaratılan Değer’in Değer Akışı boyunca hiç duraksamadan ve israf yaratmadan akmasını öngörüyor. Elbette ki sürekli akışı sağlamanın yolu israflardan arınmayı sağlayacak her biri birer Kaizen’lerde kullanılmakta olan Yalın Üretim Tekniklerinden geçiyor. Üretimde sürekli akışı sağlayacak FIFO (ilk giren ilk çıkar) tekniği ve üretim hatlarında problemin anında tespit edilip herhangi bir sorun olması durumunda problem
çözülene değin sürecin ilerlemesini durduran Jidoka (Otonomasyon) tekniği bunlardan sadece birkaçı. Jidoka sisteminin görselliğini sağlayan büyük tabela anlamına gelen sesli ışıklı uyarı sistemleri olan Andon’lar da sürekli akış sağlamak için “No Problem, big problem!- Problem yoksa büyük problem vardır!” ilkesine göre, çalışanların problemleri ortaya çıkarmalarını sağlayan araçlardır. Montaj hatlarında Sürekli Akış sağlamanın bir diğer yolu ise Yamazumi. 

Dağların tesfiye edilmesi anlamına gelen yamazumi proses adımlarının operatörler arasında dengeli bir şekilde dağıtılmasını sağlayarak iş yükünü eşit bir şekilde dengeliyor. İş yükü dengeli olan istasyonlar sayesinde ürün operatörü ya da operatör ürünü beklemeden ve dolayısıyla israf yaşanmadan üretim sürekli akış sağlanmış oluyor. Sürekli Akışı sağlamanın yolu ise Standart İş Koşullarını sağlamaktan geçiyor. Standart İş, Yalın üretim tekniklerinin en önemlilerinden biri. Toyota Üretim Sistemi’nin yaratıcısı Taiichi Ohno’nun dediği gibi “standartların olmadığı yerde iyileşmeyi sağlamak imkansız!” Dolayısıyla kaizen’lerin önşartı da standart iş koşulları. Sürekli Akış, Değer Akışı’nın kesintisiz bir şekilde akmasını sağlıyor. Aynı şekilde Yalın’a göre bir israf olarak nitelendirilen kalite kontrol istasyonlarını büyük ölçüde ortadan kaldıran yerinde kalite kavramı ile de bitmiş olan ürünleri kalite kontrol birimlerinde büyük yığınlar halinde bekletmekten kurtulmuş oluyorsunuz. 

Bunun yolu ise Poka Yoke olarak adlandırılan Hatalardan Yalıtmak olarak nitelendirilen teknikten geçiyor. Prosesin tasarımını kalitesi standart dışı olan ürünleri sistemden eleyecek şekilde yaptığınızda ne kalite kontrol yapmak için bir personel ihityacınız kalıyor; ne de müşteriye kalitesiz ürün gönderip göndermediğiniz korkusu. Yalın Düşünce’nin bir diğer ve dördüncü sütunu ise Çekme ilkesi. Bu ilke müşteri ancak talep ettiğinde o ürünü üretmeyi öngören bir sistem. Bu sistemi çalıştırmak için Süpermarketlerde ılan metod esas alınmış. Müşteri talebi gerçekleşmeden; yani müşteri ürünü raftan çekmeden, depodaki görevli rafları doldurmuyor. Bu sistemi fabrikaya uyarladığınızda ise sistem üreticinin sadece kendi stoğunu tamamlaması olarak şekilleniyor. Daha ayrıntılı anlatmak gerekirse; siz üretici olarak bitmiş ürün süpermarketinizde tüketilen ürün miktarı kadarını üretmekle yükümlü oluyorsunuz. Sizin tükettiğiniz hammadde de sizin tedarikçinizin süpermarketinden tüketileceği için sistem stoklarda ani değişimler olmadan, gereksiz stoklar yapılmadan gerçekleşmiş oluyor.

YALIN ARAÇ
Nasıl süpermarketlerde ürün karşılığında kasaya para ödüyorsanız; fabrikadaki süpermarketten ürün aldığınızda da karşılığında Kanban adı verilen bir sinyal kartı bırakıyorsunuz. Bu sinyal kartı süpermarkette tüketilen ürünün yerine konması ve/ ya yeniden üretilmesi ile ilgili bir bilgi veriyor. Kanban’ı gören üretici ya da sorumlusu kanbanda yazan miktar kadar ürünü süpermarkete geri koymakla yükümlü. Kanban sisteminin süpermarketlerdeki çalışma şekli basitçe bu şekilde anlatılabilir. Tabii süpermarket sistemini hayata geçirmek için müşteri talebini düzgün bir şekilde dengelemek gerekiyor. Bunun yolu da yine bir başka Yalın Üretim Tekniği olan Heijunka’dan geçmekte. Heijunka, Çekme Sistemi, Süpermarket ve Kanban hep birlikte Just In Time-Tam Zamanında Üretim’in esaslarını oluşturuyorlar. 

Müşteri talebindeki dalgalanmaları sönümlemeyerek küçük partilerle düzgün bir şekilde üretimi planlamayı öngören bir sistem olan Heijunka,tedarik zincirinde yaşanan Kamçı Etkisi’ni ortadan kaldıran önemli bir ‘Yalın Araç’. Tabii ki küçük partilerle üretimi düzgün bir şekilde planlamak istiyorsanız; model değişim sürelerinizi  kısaltmanız gerekiyor. Bunu kısaltmanın yolu ise SMED (Single Minutes Exchange of Dies) denilen bir Yalın Üretim Tekniği ile sağlanıyor. SMED dediğimiz teknik, bir model üretiminden diğer modele geçişte kaybedilen zamanın azaltılmasını öngörüyor. Kısalan setup süreleri ile hem daha çok model dönüşü yaparak üretim parti büyüklüklerini küçültüyorsunuz; hem de ekipman etkinliğini artırarak üretim kapasitenizi daha verimli kullanabiliyorsunuz. Bahsedilen yöntemler, Yalın’ın beş temel sütununu ayakta tutan Yalın Üretim tekniklerinin başlıcaları; ancak en başta da bahsettiğim gibi Yalın Üretim Teknikleri bu binanın sütunları ise bu binanın temeli İnsana Saygı, Organizasyon ve Kültür harcında şekillenen Sürekli Gelişim faaliyetlerine dayanıyor. 

Eğer şirket kültürünü bu doğrultuda şekillendirmezseniz, stratejik yol haritanızı yine bir yalın araç olan Hoshin Kanri (Politikaların Yayılımı) ile netleştirmezseniz; stratejik hedef yayılımınızı Nemawashi (Catchball) ile sağlıklı bir şekilde yapılandıramazsanız Yalın Üretim teknikleri ne yazık ki hiçbir işinize yaramaz. Şirket kültürünü şekillendirmeden, üst yönetimin inanmışlığını sağlamadan, 
çalışanları oyuna dahil etmeden uygulanmaya çalışılan her Yalın Araç ne yazık ki ya hüsran ya da geçici bir heves olmaya mahkum. Bu işi muhakkak yönetsel hedeflerle şekillendirmek; şirket kültürünün içine eklemlendirmek gerekiyor.  Kültürden yoksun Yalın Araçların bilgisine   sahip olmak; hiçbir teknik bilgiye sahip olmadan elimizde tüm araçları eksiksiz olan bir takım çantası taşımaya benziyor. Bunun eğitimini almadan; yani teknikleri uygulayacak ortamı ve inanmışlığı, insana saygı, organizasyon ve kültür ekseninde oluşturmadan; Yalın Üretim Tekniklerini hayata geçirmek zor.

 Bu bağlamda Yalın Enstitü yeni bir eğitim programı ile devreye girdi. LeanoGames® adını verdiği interaktif öğrenim metodolojisi ile hem Yalın Üretim Tekniklerini oyunlar ve uygulamalar eşliğinde kalıcı bir öğretim yöntemi ile katılımcılara aktarmayı planlıyor; hem de üst yönetimi ikna edecek şekilde Yalın Düşünce’nin farkındalığını sağlıyor. Böylece sadece inanmış bir üst yönetim ile Yalın’ı uygulama ve benimseme düzeyiniz artmıyor; aynı zamanda LeanoGames eğitim araçları ile bilgilendirdiğiniz orta kademe yöneticiler ve mavi yakalı personeliniz sayesinde bahsettiğim Yalın Kültür’ün oluşmasında önemli aktörler edinmiş oluyorsunuz. Yalın Üretim Teknikleri’ni Yalın Düşünce ile yoğuracak ve bilgiyi üst yönetime etkin bir şekilde aktararak organizasyon ve kültürün etkin bir şekilde yapılandırılmasını sağlamak gerekiyor. Bu da doğru bilgiyi doğru yerden almaktan geçiyor. Yalın Enstitü bu işi 2002 yılından beri yapan ve Yalın Üretim kavramını Türk Sanayisi ile tanıştırmış öncü bir kuruluş olduğundan Yalın’ı tanımak ve Yalın Üretim tekniklerini öğrenmek için doğru adres.